namfullordinna.is

Hvað er þarfagreining?
Þarfagreining er kerfisbundin og formleg aðferð til að greina náms- og þjálfunarþörf starfsmanna. Áður en skipulagsheildir ákveða að bjóða upp á kennslu og fræðslu þarf að eiga sér stað mat á því hvort að þörf sé á þjálfun. Með þarfagreiningu eru fyrirliggjandi gögn skipulagsheilda skoðuð í þeim tilgangi að gera starfsþróun markvissa og stefnumiðaða. Greiningin skiptist í þrjá þætti; sjónarhorn skipulagsheilda, sjónarhorn deila og sjónarhorn einstaklinga. Við þarfagreiningu er unnið út frá heildarstefnu skipulagsheildarinnar og kannanir eru gerðar meðal starfsmanna og viðskiptavina (Mankin, 2009).
Christensen (2018) nefnir að þarfagreining sé tæki til að greina frammistöðuvandamál og/eða tækifæri hjá skipulagsheildum. Í ferlinu er skoðað ákveðið bil á frammistöðu sem hefur skapast á milli núverandi stöðu og æskilegrar stöðu og rýnt er í hvaða vandamál eða tækifæri þarfnast íhlutunar og hver ekki. Þannig er markmiðið með þarfagreiningu að finna út hvar í skipulagsheildinni þörf er fyrir fræðslu og þjálfun og hvaða aðferðir starfsmenn sjálfir þurfa að tileinka sér og læra til að geta unnið starf sitt á árangursríkan hátt (Christensen 2018).

Noe (2005) skiptir þarfagreiningu í þrennt á aðeins annan hátt; greiningu á skipulagsheild, greiningu á einstaklingum og greiningu á verkefnum. Niðurstöður greiningarinnar svara svo spurningum eins og: Hvað á að læra, hverjir eiga að læra, hvernig kennsla fer fram og hversu oft á að kenna? Niðurstöður þarfagreininga hjálpa stjórnendum skipulagshielda einnig að ákveða hvort að skipulagsheildir eigi að kaupa þjálfun frá utanaðkomandi ráðgjöfum eða nýta innanhúss þjálfara.

Samkvæmt Mankin (2009) er hægt að skipta þarfagreiningu upp í starfsmat og starfsgreiningu. Með starfsmati er notast við viðtöl, dagbækur, athuganir og spurningalista, en með starfsgreiningu er upplýsingum um tiltekið starf safnað saman með greiningu, skráningum og athugunum á starfinu sjálfu. Þá er einnig hægt að skipta þörfum í tvo flokka sem byggjast á framboði og eftirspurn. Þjálfun sem byggist upp á framboði nýtist skipulagsheildum til þess að ná stefnumiðuðum markmiðum en þjálfun sem byggist upp á eftirspurn lýsir sér í því að stjórnandi eða starfsmaður tekur eftir bili sem hefur skapast í þekkingu og gerir sér grein fyrir að það vanti eitthvað upp á hvað varðar frammistöðu (Mankin, 2009).

Eins og Mankin (2009) kemur inn á þá skiptir Cook einnig á að ferli þarfagreiningar í þrennt og snúi þarfagreiningin þannig að skipulagsheild, deildum og einstaklingum. Cook nefnir að þátturinn sem snúi að skipulagsheildinni sé mikilvægur fyrir framtíðarsýn skipulagsheildarinnar, stefnu og markmið. Skipulagsheildir þurfi að skoða hvort þjálfunin tengist stefnumótunaráætlun, hvort námið styðji við fyrirhugaða áætlaða viðskiptaniðurstöðu, áætlun um þróun leiðtoga innan skipulagsheilda og einnig þurfi að skoða atriði eins og ánægjukannanir viðskiptavina út á við. Þegar kemur að deildum er hægt að skoða hvort þar séu þekkt viðskiptavandamál, hvort vandamálin séu tengd of miklu bili í þekkingu starfsmanna eða hvort þau séu e.t.v. út frá hegðun. Hvað varðar einstaklingana og starfsmennina, þá þarf að skoða hvaða færni, þekkingu eða hegðun á að breyta, þróa eða bæta. Á einstaklingurinn að breyta hegðun, hverju þarf hann að hætta, hvað á hann að gera meira af eða á hverju á hann að byrja? Cook bendir á að einnig sé hægt sé að gera persónulega þróunaráætlun, en sú áætlun þarf að gagnast bæði skipulagsheildinni og einstaklingnum sjálfum. Hann bendir á að einstaklingar þurfi að skoða hver sé forgangsröðun fyrirtækja í framtíðinni og í því samhengi að skoða hvaða áhrif sú forgangsröðun gæti haft á þá færni, þekkingu eða hegðun sem nauðsynlegt er að þróa til að mæta þörfum framtíðarfyrirtækja (Cook, 2005).

Hvers vegna þarfagreining
Cekada (2010) bendir á að vissulega leiði þarfagreining í ljós þörfina fyrir markvissa þjálfun. Með því að framkvæma skilvirkt mat þá sannreyni skipulagsheildir að þjálfun sé viðeigandi lausn á brestum í frammistöðu. Þó verði að hafa í huga að í sumum tilfellum geti þjálfun ekki leyst vandamál svo sem þau sem stafa af lélegri kerfishönnun, litlu fjármagni eða undirmönnun. Þarfagreining getur sannarlega sparað tíma, peninga og fyrirhöfn og hún er skynsamleg fjárfesting fyrir skipulagsheildir. Cekada bendir í því samhengi á að þegar slys eiga sér stað á framleiðslusvæðum þá skipti þarfagreining miklu máli þar sem hægt er að greina orsakir vandamála og skilja á milli hæfni starfsmanna og verkefnis sjálfs (Cekada, 2010).

Noe (2005) bendir á að þjálfun sé líklega besta lausnin við frammistöðuvanda ef starfsmenn vita ekki hvernig þeir eiga að framkvæma hlutina. Þarfagreining er nauðsynlegur undanfari þjálfunar og til að hámarka hvata starfsmanna til þjálfunar þurfa stjórnendur og þjálfarar að skilja grunnþætti þarfagreiningar áður en starfsmenn eru sendir í þjálfun. Til dæmis getur skortur á grunnfærni, tungumálakunnáttu eða lestrarfærni hamlað bæði frammistöðu í starfi og námi (Noe, 2005).
Reed og Vakola (2006) benda á að þrátt fyrir að þarfagreiningar liggi almennt til grundvallar í þjálfunaráætlunum og fjárhagsáætlunum skipulagsheilda þá séu þær oft ekki gerðar og liggi ekki fyrir. Þarfagreiningar skila sér margfalt til baka til skipulagsheilda en þarfagreining þjálfunar getur líka verið viðkvæm fyrir starfsfólk þar sem greiningin bendir á þá þætti sem betur megi fara og þurfi að bæta. Starfsfólk fer oft í vörn við að læra nýja hegðun eða breyta hegðun og þarf að viðurkenna að eitthvað er rangt eða ófullkomið. Starfsfólk óttast jafnvel að aðstæður þeirra gætu breyst eftir þarfagreiningu og þá er mikilvægt að mati Reed og Vakola að ef hægt er að breyta hugsun þá er hægt að breyta hegðun (Reed og Vakola, 2006).

Cook (2005) bendir á að oft sé litlum tíma eytt í þarfagreiningu, en það er lykilskref sem þarf að taka áður en námsferill hefst. Cook nefnir ADDE líkanið sem kemur inn á hringrásarverkun sem byrjar á greiningu þarfa fyrir þjálfun og starfsþróun, þá er farið í hönnun og skipulag fræðslu og þjálfunar, eftir það á sér stað framkvæmd fræðslu og þjálfunar. Að lokum er farið í mat á þjálfun og fræðslu og hringrásin heldur áfram (Cook, 2005).

Hvers vegna að spá í „þarfir“?

Spurningunni Hvers vegna að spá í „þarfir“? hefur að hluta verið svarað hér að framan. En skoðun spurninguna aðeins út frá öðrum sjónarhornum. Skoðum fyrst þarfir fyrir færni og hæfni í víðara samhengi.

Þarfagreining getur beinst að heilu samfélagi, jafnt sem einum einstaklingi, skipulagsheildum, starfsgreinum eða samfélagshópi (Sleezer o.fl., 2014). Vinnumarkaðurinn tekst á við ýmsar áskoranir og er nærtækt að nefna efnahagshrunið og Covid-19, en þær eru fleiri áskoranirnar svo sem tæknibreytingar á vinnumarkaði, hækkun lífaldurs, alþjóðavæðing og fjölbreyttari samsetning starfa. Allt ofangreint hefur haft umtalsverð áhrif á íslenskum vinnumarkaði (Alþýðusamband Íslands, 2021).

Færnispá fyrir vinnumarkaðinn er dæmi um þarfagreiningu og er mikilvæg samfélagsleg áskorun. Færnispár eru framkvæmdar víða um heim en hér á landi hefur skort slíkar spár til skemmri og lengri tíma (Hagstofa Íslands, 2018). Færnispá er byggð á greiningarvinnu sem þarf að vinna og þróa til lengri tíma. Sérfræðihópur um færniþörf á íslenskum vinnumarkaði er skipaður fulltrúum frá Hagstofu Íslands, Vinnumálastofnun, Alþýðusambandi Íslands og Samtökum atvinnulífsins. Leitaði hópurinn fyrirmynda að sambærilegum greiningum í nágrannalöndum, m.a. í Finnlandi og á Írlandi. Meðal þess sem Finnar skoða í mannafla- og færnispám eru frávik frá settum markmiðum og stefnu um þróun alþjóðageirans þar í landi. Ýmsar aðrar breytur koma til skoðunar sem varða atvinnulíf, menntakerfi, brottfall frá námi, starfsþróun- og endurmenntun, samsetningu vinnumarkaðar, byggðamál o.fl. (Stjórnarráðið, 2018). Færnispár nýtast fyrir stefnumótun stjórnvalda í mennta- og atvinnumálum en einnig fyrir einstaklinga til að taka ákvarðanir um náms- og starfsval (Hagstofa Íslands, 2018).

Hæfnigreiningar eru dæmi um þarfagreiningu fyrir atvinnulífið og er aðferð sem Fræðslumiðstöð atvinnulífsins hefur þróað til að greina lykilhæfni starfa. Hæfnigreiningar eru samstarfsverkefni atvinnulífs og FA þar sem lögð er áhersla á að ná samnefnara fyrir störf á vinnumarkaði, innan starfsgreinar en ekki eins fyrirtækis. Hæfnigreining myndar starfaprófíl sem er grunnur að uppbyggingu náms eða raunfærnimats (Fræðslumiðstöð atvinnulífsins, e.d.).

Það má því færa rök fyrir því að það að „spá í þarfir“ sé þjóðhagslega hagkvæmt en skoðum betur persónulegan ávinning fyrir einstaklinga.

Rannsóknir sýna að velferð starfsfólks skiptir máli fyrir velgengni skipulagsheildar, hefur jákvæð áhrif á framleiðni og starfsmannaveltu. Aðbúnaður í starfi nær yfir meira en verkfæri og búnað, svo sem félagslegra þátta eins og hönnun starfsins, andrúmsloft og menningu á vinnustaðnum og tækifæri til náms og vaxtar (King, 2021). Meðal þess sem niðurstöður þarfagreiningar á vinnustað geta sýnt er að nauðsynlegt sé að fá „rétta“ fólkið til starfa eða endurbæta hönnun starfsins (Sleezer o.fl., 2014). Endurhönnun starfs vísar til þess að starfsmenn njóti þeirra möguleika að hafa aðkomu að því að endurhanna, breyta, móta og þróa aðferðir sem samræmast persónulegri getu og markmiðum þeirra (Tims og o.fl., 2013).

Styrkleikar ná yfir þætti sem einstaklingur er góður í og þegar hann nýtir styrkleika sína á viðeigandi hátt eykst ánægja hans og orka. Rannsóknir benda til að skipulagsheildir sem einblína á styrkleika starfsmanna sinni, frekar en veikleika, geti dregið úr starfsmannaveltu, aukið framleiðni og arðsemi. Einnig hefur verið sýnt fram á það að einstaklingur sem fær að nýta styrkleika sína í lífi og starfi er almennt bjartsýnni, með jákvæðara hugarfar og meira sjálfstraust (Boniwell og Tunariu, 2019). Persónustyrkleika einstaklinga er hægt meta með einföldum styrkleikakönnunum s.s. á vefsíðunni á via-stregths.org. Starf mótast ávallt af þeim einstaklingi sem sinnir því en vinnan getur jafnframt mótað sjálfsmynd hans, verið mikilvæg félagslega, veitt tækifæri til vaxtar og verið uppspretta merkingar og tilgangs og allt hefur þetta áhrif á vellíðan. Reynsla og upplifun í vinnunni hefur áhrif á hamingju einstaklingsins, sem hefur keðjuverkandi áhrif út í önnur svið lífsins. Ef einstaklingur hefur almennt gaman af því sem hann gerir eru þessi áhrif jákvæð. Atvinna er afar mikilvæg fyrir vellíðan einstaklingsins og samfélagið í heild og er eitt lykilatriðið í blómstrandi hagkerfum (King, 2021). 

Mismunandi líkön þarfagreiningar

Öll líkön sem þróuð hafa verið til þarfagreiningar spretta upp úr ólíkum jarðvegi. Þörf fyrir ákveðið námsefni eða kennslu leiðir af sér eitt líkan á meðan annað verður til vegna þarfa fyrir þjálfun starfa innan fyrirtækja eða stofnana. Breytt skipulag fyrirtækja kallar á enn eitt líkan og svo má lengi telja enda taka líkönin mismunandi á þáttum einstaklinga, fyrirtækja og samfélagsins. Þau líkön sem spretta upp úr breytingaferlum skipulagsheilda eiga kannski ekki eins vel við þegar á að auka þekkingu starfsfólks á ákveðnum vinnustöðum (Sleezer o.fl., 2014).

Forsendur þarfagreiningar eru af ólíkum toga og skiptir þar máli hvort markmiðið sé að auka þekkingu, þjálfun eða skipulag á þeim stað sem þarfagreining er framkvæmd. Lykillinn að velgengni er að velja rétta líkan til þarfagreiningar og því er mikilvægt að skoða í upphafi hvert lokatakmarkið á að vera.

Á myndinni sem fengin er úr grein Leigh, Watkins, Platt og Kaufmann (2000), Alternate Models of Needs Assessment: Selecting the Right One for Your Organization kemur fram hvernig nokkur þarfalíkön ná yfir ólíka þætti. Tekið er á fimm þáttum, upplýsingum (e. Input), vinnuferli (e. Process), litlum hópum eða einstaklingum (e. Micro), fyrirtækið/stofnunin (e. Macro) og samfélagið (e. Mega). Öll líkönin ná yfir þrjá fyrstu þættina en aðeins eitt nær yfir þá alla en það er líkan Kaufmans (1992, 1998). Af þessu má sjá að mikilvægt er að velja rétt líkan hverju sinni.

Þrjú ólík þarfagreiningalíkön

Gilbert‘s Behavior Engineering Model (Sleezer o.fl., 2014) er frammistöðulíkan sem lýsir tengslum hegðunar, árangurs og frammistöðu. Hegðun er hér skilgreining á því sem starfsmaður í fyrirtæki gerir í vinnunni og skilar árangri. Frammistaða starfsmannsins er því hegðun hans og þegar hún er metin er mikilvægt að horfa til aðstæðna sem áhrif hafa á hegðunina. Gilbert leggur áherslu á að það sé ekki alltaf nóg að bæta þekkingu starfsmanna heldur þarf að huga að hegðun þeirra samhliða.

Ef við hugsum um frammistöðu þjóns á veitingastað þá getur hún verið metin út frá þeim máltíðum sem hann nær að afgreiða og mögulega ánægju viðskiptavinarins. Taka þarf tillit til aðstæðna sem þjóninn vinnur með s.s. salarins sem borið er fram í, hvenær matur er tilbúinn í eldhúsinu, hversu mikið er að gera á veitingahúsinu og fleiri aðstæðna. Þessar aðstæður hefur mikil áhrif á frammistöðu þjónsins en hann í raun stjórnar ekki.  

Í líkani Gilbert‘s koma 6 þættir fram sem mikilvægt er að greina til þess að fá skýra mynd á frammistöðu viðkomandi. Þetta eru;

1. Upplýsingar – býr viðkomandi yfir nægilega góðum upplýsingum til að sinna starfi sínu?
2. Verkfæri – hefur viðkomandi viðeigandi verkfæri og verkferla til að sinna starfinu?
3. Hvatning – fær viðkomandi hvatningu fyrir frammistöðu sína?
4. Þekking – hefur viðkomandi næga þekkingu á efninu?
5. Geta – hefur viðkomandi getu á öllum sviðum (sálfræðilega, þekkingarlega og tilfinningalega) sem þörf er á?
6. Innri hvati – hefur viðkomandi innri hvata og ástríðu fyrir starfinu?

Sé þessum skrefum framfylgt getur það leitt af sér hagræðingu í rekstri fyrirtækja þar sem þjálfun er ekki alltaf lausnin á vandamálunum.

Roger Kaufman‘s Organgizational Elements Model

Þetta líkan tekur vel á þeim breytingum sem þörf er á hjá fyrirtækinu (breytingaferli). Skoða þarf stöðuna eins og hún er núna og með fimm þáttum líkansins er farið kerfisbundið í gegnum stöðuna. Þættirnir eru svo notaðir til þess að ákvarða þá stöðu sem ósk er um og kemur þá fram hver munurinn er og hægt að vinna með þann þátt (Sleezer o.fl., 2014).

Þættirnir fimm eru;

1. Inntak – auðlindir sem fyrirtækið notar (tæki og tól, búnaður, mannauður, aðstaða ofl. sem fyrirtækið nýtir sér.
2. Ferli – verkferlar fyrirtækisins, aðferðir og áætlanir sem notaðar eru.
3. Varan – varan sem framleidd er af fyrirtækinu.
4. Vara sett á markað – framleiddu vörunni komið á markað.
5. Áhrif – ávinningur viðskiptavina og samfélags.

Þarfagreiningarlíkan – Eyjólfur Sturlaugsson og Birna Vilborg Jakobsdóttir (2021)

Símenntunarstöðvar um land allt hafa í allmörg ár skipulagt endurmenntun fyrir fyrirtæki og stofnanir í nærumhverfi þeirra. Þar sem eldri aðferðafræði við þarfagreiningar voru ekki að mæta að fullu þörfum símenntastöðvanna ákváðu Eyjólfur og Birna að þróa nýtt módel árið 2021 sem tekur einnig á gæðaferlum. Módelið er til að meta fræðsluþörf í sveitarfélögum á Íslandi og heldur utan um bæði þarfagreiningu og fræðslu sem veitt er í kjölfarið. Fyrirtæki og stofnanir eru hluti af ferlinu og bera þau ábyrgð á ákveðnum hlutum þess. Í módelinu eru gátlistar í öllum skrefum vinnunnar og er því um ákveðið gæðaferli að ræða sem tryggir stöðugleika og gæði í verkferlum. Eitt af lykilatriðum módelsins er að geta metið bæði árangur af verkefninu (sem fræðsluaðili gerir) og af náminu sem skipulagt er í kjölfar verkefnisins (sem fyrirtækið gerir).

Verkefnið gerðu Lilja, Sif og Sædís.

Heimildir

• Alþýðusamband Íslands. (2021, maí). Íslenskur vinnumarkaður 2021. https://www.asi.is/media/317291/vinnumarkadsskyrsla_2021.pdf
• Boniwell, I. og Tunariu, A.D. (2019). Positive Psychology: Theory, research and applications (2. útgáfa). McGraw-Hill Education.
• Cekada, T. L. (2010, mars). Training Needs Assessment: Understanding what employees to know. Professional Safety, 55(3), 28-33.
• Christensen, B. D. (2018, 27. apríl). From Needs Assessment to Needs. Performance Inprovement 57(7), 36-44.
• Cook, S. (2005, janúar). LEARNING NEEDS ANALYSIS: PART 1: What is Learning Needs Analysis? Training Journal, 64-68.
• Fræðslumiðstöð atvinnulífsins. (e.d.) Hæfnigreiningar. https://frae.is/haefnigreiningar/
• Grenville-Cleave, B., Guðmundsdóttir, D., Huppert, F., King. V., Roffey, D., Roffey, S. og de Vries, M. (2021). Creating the world we want to live in. How Positive Psychology Can Build a Brighter Future. Routledge.
• Hagstofa Íslands. (2018, 26. júní). Færniþörf á vinnumarkaði. https://hagstofa.is/utgafur/frettasafn/vinnumarkadur/faernithorf-a-vinnumarkadi/
• Leigh, D., Watkins, R., Platt, W. A. og Kaufman, R. (2000). Alternate Models of Needs Assessment: Selecting the Right One for Your Organization. Human Resource Development Quarterly, 11(1), 87-93.
• Mankin, D. (2009). Human Resource Development. New York: Oxford University Press.
• Noe, R. A. (2005). Employee training and development (3.útgáfa). Boston: McGraw-Hill.
• Reed, J. og  Vakola, M. (2006, maí). What role can a training needs analysis play in organisational change? Journal of Organizational Change Management, 19(3), 393-407. https://doi:10.1108/09534810610668382
• Sleezer, C. M., Russ-Eft, D. F. og Gupta, K. (2014, mars). A Practical Guide to Needs Assessment (3. útgáfa). Wiley.
• Stjórnarráð Íslands. (2018, 28. september). 34. fundur vísinda- og tækniráðs. https://www.stjornarradid.is/library/03-Verkefni/Visindi/Fundargerdir-ofl/V%C3%ADsinda-%20og%20t%C3%A6knir%C3%A1%C3%B0%20Fundarger%C3%B0%2034%20fundar%2028%20september%202018.pdf
• Tims, M., Bakker, A. og Derks, D. (2013). The impact of job crafting on job demands, job resource, and well-being. Journal of occupational health psychology, 18(2), 230-240. http://doi:10.1037/a0032141

Ítarefni

• Devkota, P. (2019, mars). Front End Analysis Tool: Roger Kaufman‘s Organizational Elements Model. https://pdevkota.expressions.syr.edu/wp-content/uploads/2019/07/FEA-tool-final_v2.pdf
• SixBoxes. (2020). The Six Boxes Model – The Systems view. https://www.sixboxes.com/Six-Boxes-Model.html